špatně vedené týdenní schůzky vedoucích týmů ztrácejí dva nejcennější zdroje generálního ředitele: váš čas a čas vašeho týmu. Mohly by být také příznačné pro hlubší komunikační problémy, které mohou zdržovat klíčové úkoly od C-Suite až do přízemí.
pomocí těchto tří kroků udržujte týdenní schůzky vedoucích týmů na místě a vaše společnost pochoduje směrem k velkým.
přehodnoťte rytmus schůzky.
nejčastější chybou, kterou generální ředitelé dělají při schůzkách vedoucích týmů, je, že nechají konverzaci rozptýlit horkým tématem dne: úspěch, neúspěch, Pivovarská krize, lákavá příležitost, nejnovější tweet. Ale je tu rozdíl mezi tím, co se teď jeví jako nejnaléhavější problém, a tím, co je pro váš vedoucí tým nejdůležitější, abyste v této místnosti dosáhli v příští hodině.
pravidelně naplánované setkání vedoucích týmů není fórem pro hašení požárů nebo snění o další potenciální inovaci. Toto setkání je jedním kritickým rytmem ve vašem větším rytmu setkání v celé společnosti. Chybět jeden beat a zbytek ztratí své tempo příliš.
více o efektivním rytmu schůzky si můžete přečíst zde, ale stručně, každý generální ředitel musí mít těchto pět schůzek v kalendáři:
roční: vaše setkání „stavu společnosti“, které stanoví žalovatelné cíle pro nadcházející rok.
čtvrtletně: plánování zasedání s vedením týmu diskutovat o tom, co se stalo dobře, co se pokazilo, a jak překalibrovat na příští čtvrtletí.
měsíčně: Schůzky oddělení, na kterých váš vedoucí tým aktualizuje své zaměstnance o pokroku při dosahování cílů.
týdně: setkání vedoucích týmů za účelem přezkoumání pokroku v klíčových úkolech.
denně: každý vedoucí tým pod C-Suite by se měl rychle schoulit se svým manažerským týmem. Ani si nesedejte, pokud se tomu můžete vyhnout.
Mark Moses: setkání vedení není fórem pro hašení požárů nebo vymýšlení další potenciální inovace.
nastavte jasnou agendu.
náš bitevní plán pro efektivní týdenní setkání vedení má čtyři části:
1) Výsledky. Desetiminutový přehled týdenního KPI scorecard, který sleduje jednu nebo dvě metriky, které jsou pro úspěch vaší společnosti nejdůležitější. Ujistěte se, že každý chápe, kde jsou vaše čísla a kde by měla být.
2) pokrok. Dejte každému vůdci dvě nebo tři minuty, aby podal zprávu o tom, jak si jeho oddělení vede při pohybu těchto klíčových metrik vpřed. Nenechte své vůdce recitovat své seznamy úkolů a nedovolte, aby se tyto zprávy o pokroku proměnily v 20minutové monology. Chcete slyšet o tom, jak jejich aktivity vytvářejí krátkodobou dynamiku, která se staví směrem k vašim dlouhodobým cílům. Každý účastník schůzky by si měl zvyknout připravovat svou zprávu o pokroku před schůzkou, abyste se dostali k důležitým informacím co nejstručněji.
3) Problémy. Jednou z nejdůležitějších otázek, které si Generální ředitelé musí položit, je: „co může stát v cestě tomu, co chci.“?“Udržujte tuto část schůzky v pohybu tím, že uznáte problém a poté se zeptáte místnosti:“ co jiného?“Stavíme seznam akcí zde, neřeší všechny problémy společnosti.
4) diskuse. Poté, co každý vůdce vznesl své problémy, může se objevit jedna nebo dvě naléhavé obavy, které přímo souvisejí s pokrokem v KPI. Je odpovědností generálního ředitele, aby se diskuse zaměřila právě na tato témata. Je třeba mluvit o problému dodavatelského řetězce, který by mohl ochromit čísla tohoto měsíce. Skvělá nová technologie, která by mohla příští rok zefektivnit váš dodavatelský řetězec, není.
Zní to jednoduše? Dobře, protože program této schůzky by měl být. Miř na hodinu. Čím méně místa je pro rozptýlení a tečny, tím lépe se budete cítit, když odročíte.
Sledujte a udržujte dveře otevřené.
Moje oblíbené diskusní otázky jsou ty, kde vůdce střílí ruku do vzduchu a říká: „To je moje,mám to.“Když moji vůdci prohlašují vlastnictví problémů a přebírají odpovědnost za jejich vyřešení, pak vím, že jsem delegoval dobře a že jsme všichni zaměřeni na stejné cíle.
ale pokud diskutujete o problému a všichni se dívají kolem stolu na všechny ostatní, je to dobré znamení, že tento týden setkání vedení skončilo. Získejte podrobnější schůzku v kalendáři co nejdříve. Stejné pro všechny inovativní nápady, které by stálo za to prozkoumat po silnici, nebo potenciální nebezpečí, která držíte na radaru. Ujistěte se, že máte mechanismus pro sledování otázek, které nespadají do působnosti týdenního setkání vedení, zejména problémy zaměstnanců, komentáře, nebo obavy.
samozřejmě, nejdůležitější částí sledování je … příští týden setkání vedení, kde budete znovu přezkoumávat, podávat zprávy a diskutovat.
držet se této agendy a rytmu setkání je to, jak podporujete kulturu odpovědnosti. A společnosti, které se zodpovídají za zasažení svých cílů, jsou ty, které se rychle dostanou.
o Mark Moses
Mark Moses je zakládajícím partnerem CEO Coaching International a Amazon nejprodávanějším autorem Make Big Happen. Jeho firma koučuje více než 190 předních světových podnikatelů s vysokým růstem a CEO o tom, jak dramaticky zvýšit své příjmy a zisky, implementovat nejúčinnější strategie, stát se lepšími vůdci, růst svých lidí, budovat systémy odpovědnosti a zvyšovat svůj vlastní výkon. Mark získal ocenění Ernst & Young ‚ s Entrepreneur of the Year award a Blue Chip Enterprise award za překonání protivenství. Jeho poslední společnost zařadil # 1 nejrychleji rostoucí společnost v Los Angeles, stejně jako #10 Na Inc. 500 nejrychleji rostoucích soukromých společností v USA Absolvoval 12 triatlonů Ironman na celou vzdálenost včetně mistrovství světa Hawaii Ironman 5 krát.
o CEO Coaching International
CEO Coaching International spolupracuje s předními světovými podnikateli, generálními řediteli a společnostmi, aby dramaticky rozvíjeli své podnikání, rozvíjeli své lidi a zvyšovali jejich celkový výkon. Celosvětově známý pro svůj úspěch v koučování podnikatelů zaměřených na růst k smysluplným východům, CEO Coaching International trénoval více než 500 generálních ředitelů a podnikatelů ve více než 40 zemích. Každý trenér v CEO Coaching International je bývalý generální ředitel nebo prezident, který se stal velkým. Trenéři firmy vedli dvouciferný růst tržeb a zisku v podnicích v rozsahu od startupů po více než 1 miliardu dolarů a mnoho z nich je zakladatelů, kteří vedli své společnosti úspěšnými východy z osmi a devíti čísel. Generální ředitelé a podnikatelé pracující s CEO Coaching International po dobu tří a více let zažili průměrnou EBITDA CAGR 66.4% během svého působení jako klient, více než pětinásobek celostátního průměru. Pro více informací, prosím navštivte: https://www.ceocoachinginternational.com